کارپوریٹ منصوبہ بندی اور اس کے جانشین - اسٹریٹجک مینجمنٹ کے مرحلے میں سوالات کی ایک سلسلہ بناتی ہے. کچھ نظر آتے ہیں کہ کس طرح ایک فرم کی موجودہ اندرونی ڈھانچے بیرونی حقائق، جیسے بازار اور مالیاتی رجحانات کے ساتھ سیدھے ہیں. یہ انوینٹری ایک کمپنی کو بتاتا ہے کہ یہ کیا ہے اور یہ کہاں کھڑا ہے. اب آگے نظر آنے والے سوالات آتے ہیں: کمپنی کیا چاہتی ہے اور کہاں ہے، اور یہ کس طرح حاصل ہوتی ہے؟
فنکشن
منظم کارپوریٹ منصوبہ بندی کی صورت حال کے تجزیہ، مشن کے بیان، مقاصد اور حکمت عملی کی اہم تعمیر اور عمل - آج کے اسٹریٹجک فیصلہ سازی کے تحت. ایک فرم لازمی طور پر یہ جاننا چاہیے کہ یہ کیا اچھا ہے اور یہ کیا نہیں ہے، جس میں مارکیٹوں کو فروغ مل سکتا ہے، اور کونسی ساختہ، مسابقتی اور معاشی چیلنجوں کا سامنا ہے. یہ بھی خود کو یہ بتانا ضروری ہے کہ اس کے گاہک کون ہیں اور ان کے گاہکوں کو کونسا منفرد فوائد فراہم کرتے ہیں. اس کے بعد فرم صرف بنیادی سوال کے ساتھ گرفت میں آسکتا ہے اور مستقبل میں کیا کرنا چاہتی ہے؟ یہ نقطہ نظر اس کے آپریشنل اہداف کی شکل کرتی ہے، بشمول جس مصنوعات، مارکیٹ، پوزیشننگ اور مہارت میں اس میں سرمایہ کاری ہوگی. اب عملدرآمد کی عملیات کو تبدیل کر لیتا ہے: مارکیٹ میں داخل ہونے یا باہر نکلنے، مصنوعات کی ترقی، مینوفیکچرنگ یا سروس کی ترسیل، قیمتوں کا تعین، اشتہارات اور تقسیم.
ہسٹری
کارپوریٹ منصوبہ بندی 1950 کے دہائیوں میں سالانہ دارالحکومت بجٹ کا ایک بڑا حصہ تھا. فیصلہ کرنے والے متنوع مصنوعات کی بڑھتی ہوئی تعدادوں میں سرمایہ کاروں کو کتنا پیچیدہ ثابت ہوا. کارپوریشن کے طویل مدتی ترقی کے خلاف ہر سرمایہ کاری کے ممکنہ اثرات کو پورا کرنے کے فیصلے کو آسان بنانے. 1960 اور 1970 کے دہائیوں میں، توجہ مرکوز نے نئے مارکیٹوں میں داخل ہونے کی طرف اشارہ کیا. تفصیلی طویل رینج کی منصوبہ بندی نے اس کارپوریشن کے وسائل کو اس اختتام کی طرف مارا. یہ 1980 کے دہائیوں میں معاشی عدم استحکام اور ساختمک تبدیلی کے دوران ترک کر دیا گیا تھا کہ وہ "فاسٹ فوائد" کی شناخت اور اس کی تشخیص کے حق میں. 1990 کے دہائیوں میں درج ذیل کارپوریشن کارپوریشنز نے لچکدار بنیادی اہلیت کو فروغ دینے میں مدد کی جو کبھی کبھی تبدیل ہونے والے مارکیٹ کی طلب کو پورا کرنے میں کامیاب تھے.
اوزار
طاقت، کمزوری، مواقع اور خطرات کا تجزیہ نقشہ کاروباری حقائقوں کو ایک فرم کے ساتھ نمٹنے کے لئے نمٹنے کے لئے ضروری ہے. سیاسی، ماحولیاتی، سماجی اور تکنیکی تجزیہ اس کے بیرونی ماحول کو متاثر کرنے والے رجحانات کی شناخت کرتا ہے. مسابقتی حکمت عملی خریداروں اور سپلائرز کے اثر و رسوخ کا حامل ہے، مصنوعات کی متبادلات، اندراج اور باہر نکلنے کے لئے رکاوٹوں، اور دیئے گئے صنعت میں فرموں کے درمیان رقابت کی شدت. ناگزیر کامیابی کے فیکٹروں کو ایسے اہدافوں سے آگاہ کرنا ہے جو بغیر ناکامی سے ملاقات کی جانی چاہیئے. فیصلے کے درخت متبادل نظریات کی طرف سے قدم قدم کی طرف اشارہ کرتے ہیں؛ خطرے کا تجزیہ متوقع نتائج کا امکان فراہم کرتا ہے. دماغی سوچنے والی نظریاتی سوچ کو فروغ دیتا ہے. بینچنگنگ فرم کے آپریشن کی کارکردگی کو قائم کرتی ہے. اسٹریٹجک کاروباری یونٹ کا تجزیہ اس کے حریفوں کے سلسلے میں مصنوعات کی لائن کی طاقت کا اندازہ کرتا ہے اور اس صنعت کے حصول کی مجموعی توجہ سے متعلق ہے جس میں یہ تعلق ہے.
مرحلے
کارپوریٹ منصوبہ بندی کے مقابلے میں اسٹریٹجک مینجمنٹ زیادہ سیال تھا. بہت سے دوسرے اقدامات کر سکتے ہیں اور انضمام کے درمیان، یا متوازی کر رہے ہیں، صورت حال کا تجزیہ، مشن بیان، مقاصد اور حکمت عملی کے بنیادی ترتیب. اندرونی صلاحیتوں سے متعلق عوامل، جن کی نئی حکمت عملی کی جانچ پڑتال کی جانچ پڑتال کے لئے علم مینجمنٹ، پروسیسنگ اور تنظیمی ڈیزائن سے متعلق ہے. بیرونی عوامل، جیسے اتحادیوں اور دارالحکومت کے نئے ذرائع، مکس میں بھی داخل. فرموں جو باقاعدگی سے سوچتے ہیں "باکس سے باہر" ابھرتی ہوئی مارکیٹوں اور غیر متوقع مقابلے کو بہتر بنانے میں بہتر ہیں. ایک قدم رہتا ہے، اور کچھ کمپنیاں اس مرحلے کو ان کے خطرے پر نظر انداز کرتی ہیں: ایک نظام کو منتخب کردہ حکمت عملی کے بعد کی مؤثر انداز کی نگرانی کے لۓ رکھتا ہے.
وقت کی حد
ماہرین اب اس بات سے اتفاق کرتے ہیں کہ اسٹریٹجک مینجمنٹ ایک مسلسل عمل ہے. اس کے آغاز میں، کارپوریٹ منصوبہ بندی کے مرکز کا پانچ سالہ منصوبہ تھا. اعداد و شمار کے امیر اقتصادی پیش گوئی میں اعتماد تین سے پانچ سالہ افق کے استعمال کی حوصلہ افزائی کی. یہ دن کی کارپوریٹ امتیازیات کو وسیع اور متنوع کرنے کے لئے موزوں ہے. بعد میں غیر متوقع واقعات - 1 9 80 کے دہائیوں میں 1970 اور گلوبلائزیشن کے تیل جھٹکے نے ظاہر کیا کہ طویل عرصے سے اس بات کا یقین کیسے ہو سکتا ہے. منصوبہ بندی کا وقت افق ایک سال تک پھنس جاتا ہے.
