کمپنیوں جو کارپوریٹ تبدیلی کو نافذ کرنے میں کامیاب ہیں عام طور پر کچھ چیزیں ہیں. وہ منصوبہ بندی کے عمل میں ابتدائی ملازمین شامل ہیں اور طاقت، کمزوری، مواقع اور خطرات کا تجزیہ کرتے ہیں- SWOT تجزیہ کے طور پر جانا جاتا ہے- کمپنی کے موجودہ صورت حال، صلاحیتوں، مسائل اور بنیادی ذہنی سیٹوں کا جائزہ لینے کے لئے جس میں کامیاب ہونے کے لئے تبدیل کرنا ہوگا. موٹوولا، جنرل الیکٹرک اور نسان رینالٹ، چھ سلما مینجمنٹ کی حکمت عملی کے تمام درسی کتابیں، کامیاب تبدیلی مینجمنٹ کی مثالیں پیش کرتی ہیں.
چھ سگما
ان کی بڑی تنظیموں میں تبدیلی شروع کرنے اور انتظام کرنے میں جنرل الیکٹرک اور نسان رینالٹ موٹوولا کی کامیابی کو سمجھنے کے لئے، ان کے چھ سگما مینجمنٹ فلسفہ پر غور کریں. چھ سگما ایک کمپنی میں ہر پروسیسنگ اور طریقہ کار کا ایک پیچیدہ تشخیص ہے، نقائص کو تلاش کرنے اور ختم کرنے کے مقصد کے ساتھ. خرابیوں اور غلطیوں کو کمپنی اور فضلہ کے وقت اور پیسہ کی کارروائیوں کو کم کر سکتا ہے. چھ سگما کی تفصیلی فطرت قدرتی طور پر کمپنیاں بھر میں کامیاب تبدیلی کے انتظام میں پایا بہت اہم عناصر کو فروغ دیتا ہے.
موٹرولا
چھ سگما 1986 میں موومولا میں بل سمتھ نے فرم کے ایک انجینئر کی طرف سے تیار کیا. یہ اندازہ لگایا گیا ہے کہ اس کمپنی نے اس کمپنی کے آغاز سے 18 بلین ڈالر سے زائد رقم بچا دی ہے. اس کا نتیجہ ٹیکنالوجی تحقیق اور ترقی کے عمل کو بہتر بنانے کا نتیجہ تھا جو نئی مصنوعات کی تخلیق میں چلا گیا. مصنوعات کی سائیکل میں معیار اور لاگت کی صلاحیتوں کو بہتر بنانے میں اس کی کامیابی کو آپریشنل پروسیسنگ اور طریقہ کاروں میں ناکافی اندازہ لگانے کے لۓ موزوں کیا گیا تھا. موٹوولا یونیورسٹی میں معیار اور چھ سگما سیکھنے کے ڈائریکٹر جیف سممرس نے خلاصہ کیا کہ کمپنی کس طرح کامیاب تبدیلی حاصل کرتی ہے: "یہ عمل کرنے کا عمل کریں کہ کون ملوث ہے، کیا تبدیل کر رہا ہے اور متعلقہ اندرونی / بیرونی سیاق و سباق."
جنرل الیکٹرک
جیک ویلچ، جنرل الیکٹرک کے سابق چیئرمین اور چیف ایگزیکٹو نے 1981 میں صرف $ 12 ارب کی مارکیٹ کی قیمت سے کمپنی منتقل کر دیا 1998 ء میں تقریبا 280 بلین ڈالر، اس سے پہلے کہ وہ ریٹائرڈ ہو. وہ چھ سگ Sigma کے سب سے زیادہ متحرک اشارے میں سے ایک ہے. انہوں نے 1995 میں جنرل الیکٹرک میں چھ سگما تبدیلی شروع کی اور پیداوار پیداواری اور منافع میں $ 320 ملین کو ترسیل دیا. ویلچ انتہائی ملوث ملازمین کی کامیابی کو مسترد کرتا ہے. وہ دعوی کرتے ہیں کہ ان لوگوں پر 50 فیصد کا وقت خرچ کرنا ہے. ویلچ کا کہنا ہے کہ "یہ جگہ اس کے بڑے لوگوں سے چلتا ہے." "میں نے سب سے بڑی کامیابی حاصل کی ہے عظیم لوگوں کو تلاش کرنے کے لئے."
نسان رینالٹ
جون 1999 میں، رینالٹ جاپانی کار کارخانہ دار نسان ناکام ہوگئی. اس کے سب سے بڑے نقصان کے بعد ایک سال بعد، مئی 2001 میں نسان موٹر کمپنی نے اس تاریخ میں سب سے بڑا خالص منافع کی اطلاع دی. یہ اس کے عمل اور طریقہ کار کے تفصیلی جائزہ کی طرف سے مکمل کیا گیا تھا، اس کے بعد سے وسائل کو منتقل کرنے کے بعد جہاں وہ زیادہ فائدہ مند استعمال کے لئے مؤثر نہیں تھے. اس میں لاگت کی کمی، اثاثوں کی فروخت اور کراس اسٹاک ہولڈنگز، قریبی اور طویل مدتی کاروباری تعلقات، اور مینوفیکچررز اور سپلائرز کے انتظام کے درمیان مضبوط تعلقات روایتی keiretsu نظام کے خاتمے میں ملوث ہے. یہ ایک بڑا کاروبار اور ثقافت تھا، لیکن یہ کامیاب تھا.
