مختلف اندرونی اور بیرونی اثرات ایک تنظیم میں تبدیلی کی حوصلہ افزائی کر سکتی ہیں. کچھ تنظیموں کو مؤثر اور تاثیر کو بہتر بنانے کے لئے داخلی تبدیلی شروع ہوتی ہے. دیگر تنظیموں کو بیرونی افواج، جیسے معاشی آب و ہوا، مقابلہ یا صنعت کی پیش گوئی کے جواب میں تبدیل ہوتا ہے. منتظمین تنظیمی تبدیلی کے نظریات کو سمجھنے اور تبدیلی کو فروغ دینے کے چار بنیادی اقدامات کو سمجھنے کے لۓ ہیں.
تنظیمی تبدیلی
کسی تنظیمی تبدیلی کے ساتھ، ایک مینیجر کو نئے واقعات کا جواب دینے کی ضرورت کے ساتھ اندرونی آپریشن کو بہتر بنانے کی ضرورت کو مستحکم کرنا ہوگا. گیریتھ آر جونز اور جینفر ایم جارج کی کتاب کے مطابق "معاون مینجمنٹ،" تنظیمی تبدیلی "اس کی موجودہ ریاست سے دور تنظیم کے تحریک اور اس کی کارکردگی اور تاثیر کو بڑھانے کے لئے کچھ مطلوبہ ریاست کی طرف سے دور کی تعریف کی گئی ہے."
فورس آف فیلڈ تھیوری تبدیلی
جونز اور جورج کے مطابق، لیون کے "قوت کے میدان کے اصول" تبدیلی تنظیمی تبدیلی کے منصوبے پر لاگو کیا جا سکتا ہے جب دو مخالف افواج موجود ہیں. فورسز کا پہلا سیٹ تبدیل کرنے کے لئے مزاحمتی تنظیم بنا سکتا ہے، جیسے ملازمین جو موجودہ نظام کو ترجیح دیتے ہیں. ایک ہی وقت میں، فورسز کا دوسرا سیٹ تبدیل کرنے کی وجہ سے ایک تنظیم کو آگے بڑھا سکتا ہے، جیسے صنعت کو صنعت میں مقابلہ کنارے کے لۓ زیادہ موثر بننے کی ضرورت ہوتی ہے. جونز اور جارج کے مطابق، اس قسم کی غلطی کا جواب مندرجہ ذیل ہے: "تنظیم کو تبدیل کرنے کے لۓ، مینیجرز کو تبدیل کرنے کے لئے فورسز کو بڑھانے، تبدیل کرنے کے مزاحمت کو کم کرنے، یا ایک ساتھ ساتھ دونوں کو کرنا ہوگا."
ارتقاء کی تبدیلی
ارتقاء کی تبدیلی میں اضافہ، تدریجی اور محدود توجہ مرکوز کے طور پر بیان کیا جاتا ہے. یہ تبدیلی مسلسل ہے. ارتقاء کی تبدیلی میں ایک احتیاط سے تیار، طویل مدتی مقصد ہوسکتی ہے جو ایک تنظیم کی طرف بڑھ رہی ہے. ایک ایسا آلہ جو ارتقاء کے فروغ کو فروغ دینے اور براہ راست کر سکتا ہے، اسٹریٹجک منصوبہ بندی ہے.
انقلابی تبدیلی
انقلابی تبدیلی ڈرامائی، تیزی سے اور وسیع پیمانے پر توجہ مرکوز ہے. اس بنیاد پرست تبدیلی کو چیزوں، نئے اہداف یا نیا تنظیمی ڈھانچے کے نئے طریقوں کا مطلب ہو سکتا ہے. انقلابی تبدیلی کے تین اہم اجزاء جوزس اور جارج کی طرف سے بیان کردہ "ریجننگنگ، ریبرائزیشن، اور جدت" ہیں. انقلابی تبدیلی ٹیکنالوجی کی صنعت میں مناسب ہے، جہاں تیزی سے ترقی اکثر ہوتی ہے. اگرچہ ایک تنظیم ہر صورت حال کی منصوبہ بندی نہیں کرسکتا، ممکنہ انقلابی تبدیلی کی پیشن گوئی کرنے کے لئے "منظر سازی کی منصوبہ بندی" زیادہ مناسب ہے. منظر سازی کی منصوبہ بندی میں، کاروبار کا ممکنہ مستقبل کے نتائج ممکن ہے اور ہر ایک سے نمٹنے کے لئے ایک منصوبہ بناتا ہے.
تنظیمی تبدیلی میں چار قدم
ایک تنظیم کے مینیجرز کو سب سے پہلے اس مسئلے کو تسلیم کرنے اور مسئلہ کے ذریعہ کی شناخت کی طرف سے تبدیلی کی ضرورت کا جائزہ لینے کا اشارہ. اگلا وہ تنظیم کے مثالی مستقبل کا فیصلہ کرتے ہیں اور مثالی تبدیلی کے راستے کی شناخت کرتے ہیں. پھر مینیجرز کو تبدیلی آخر میں، وہ تبدیلی کے نتائج اور اس کے بعد تنظیم کے مقابلے میں تبدیلی کے نتائج کا اندازہ کرتے ہیں.
